De quels problèmes parle-t-on ?

Nous sommes tous et tous les jours confrontés à des problèmes opérationnels : les irritants du quotidien, les écarts par rapport à un standard,… Ces « petits » problèmes agaçants qui reviennent régulièrement mais que nous ne prenons pas le temps de traiter car ils ne nous empêchent pas d’avancer. Autrement dit, un « caillou dans la chaussure » qui nécessiterait d’être résolu rapidement pour éviter qu’il ne prenne davantage d’ampleur (et de ressources pour les résoudre !)

Il ne s’agit pas de problèmes majeurs ou structurels auxquels les organisations peuvent être confrontées, qui nécessitent de travailler en mode projet et en profondeur.

Un problème opérationnel, ce pourrait être :

  • Un temps supérieur à 1 semaine pour équiper les nouveaux collaborateurs de matériel informatique
  • Des problèmes récurrents de fonctionnement de terminaux de paiement aux caisses d’un hypermarché
  • Des anomalies de détection des défauts sur une machine de sertissage
  • Des erreurs répétées sur des notes de frais
  • Une précision anormalement faible d’une caméra de contrôle sur une ligne de conditionnement
  • Une casse de fil récurrente sur une machine de câblage

La RPO Késako ?

La démarche de Résolution de Problèmes Opérationnels repose sur un processus simple et rapide : un groupe de travail, constitué des personnes compétentes pour le résoudre, en 4 ateliers de 30 minutes pour :

  • Atelier 1 : Caractériser et sécuriser le problème – Outil du QQOQCP (Qui ? Quoi ? Quand ? Où ? Comment ?  Pourquoi ?)
  • Atelier 2 : Analyser les causes apparentes du problème et sélectionner les plus probables – Diagramme de 6M (quelles sont les causes … Méthodes ? Main d’œuvre ? Moyens ? Milieu ? Mesure ? Matière ?)
  • Atelier 3 : Identifier les causes racines – Méthode des « 5 Pourquoi »
  • Atelier 4 :
    - Identifier et choisir les leviers d’actions sur les causes racines
    - Etablir un plan d’actions opérationnel

Une phase de mise en œuvre de 3 semaines démarre à l’issue du dernier atelier pour implémenter le plan d’actions et les actions correctives.

A raison d’une séance de 30 minutes par jour, il est donc possible de définir un plan de résolution du problème en une semaine. Un challenge qui peut être mené à bien si 3 prérequis sont pris en compte.

3 prérequis indispensables

1 - Management quotidien de la performance : la résolution de problèmes opérationnels est rendue possible si l’un des fondements de toute organisation apprenante est en place : le management quotidien de la performance. La routine quotidienne de performance est l’instance de remontée des problèmes des dernières 24 heures. La consolidation de ces irritants permet d’identifier les problèmes récurrents (et d’actualité !) qu’il faut traiter à la racine. De la même manière, les routines de performance prennent tout leur sens grâce à la démarche de résolution de problèmes opérationnels ; les causes racines des problèmes sont identifiées et les problèmes résolus rapidement en mettant les compétences nécessaires autour de la même table.

2 - Disponibilité des ressources : comment mobiliser l’ensemble des acteurs du problème 30 minutes durant 4 à 5 jours d’affilée ? La réponse est simple : il faut libérer leurs agendas. Les organisations qui ont aujourd’hui en place une démarche fructueuse de RPO ont sanctuarisé la même plage de 30 minutes dans les agendas, à tous les niveaux de l’organisation. Chacun est donc en mesure d’être sollicité pour résoudre un problème identifié.

3 - Appropriation des outils : quand bien même les outils (6M, 5 Pourquoi, …) de la démarche sont simples à utiliser, il reste indispensable de les expliciter au groupe constitué mais également de l’accompagner dans la pratique. A titre d’exemple, caractériser un problème semble à la portée de beaucoup d’acteurs, mais caractériser un problème de manière précise en 30 minutes implique une grande rigueur et de la préparation. Pour cela, la formation est dispensée de manière ciblée au groupe concerné et non de manière « plénière » et générale.

Les vertus de la démarche

Cela va sans dire, l’intérêt premier de la démarche est de résoudre les problèmes à la source et d’éviter que le petit caillou dans la chaussure ne devienne trop gros et ne nécessite une intervention beaucoup plus lourde. Mais la liste des succès avérés de l’approche ne s’arrête pas à cette considération.

Traiter les problèmes saillants du quotidien envoie un message éminemment positif aux équipes qui non seulement constatent l’amélioration d’une situation dégradée mais qui ont également été parties prenantes dans la résolution du problème. En cela, cette démarche permet de responsabiliser les collaborateurs, témoins mais surtout acteurs du succès.

Cette dimension inclusive prend toute sa valeur grâce à la simplicité de l’appropriation des outils. Les organisations qui ont ancré la démarche RPO dans leurs agendas et leur management de la performance voient des groupes se construire à l’initiative de personnes qui n’auraient auparavant pas mobilisé de manière proactive d’autres collègues. En cela, les acteurs de la RPO deviennent acteurs du changement et de l’amélioration continue de leur organisation.

Parutions récentes