Si l’idée d’une innovation « collaborative » est de plus en plus répandue,  sa mise en application n’est pas toujours aisée. Innover en partenariat, oui, mais comment partager la valeur créée ? Comment formaliser la collaboration tout en laissant s’exprimer la créativité ? Alors, s’allier pour innover serait-il trop compliqué ? Non, comme le montre l’exemple d’un partenariat réussi entre Orphoz et une société de recrutement, qui a permis de livrer, « clés en main » et en un temps record, un centre de services partagés à une grande entreprise française. Une expérience riche d’enseignements…

Mutualiser des services supports, comme la comptabilité ou la paie par exemple, en vue d’améliorer leur efficacité, constitue une stratégie classique pour les grandes entreprises. Mais créer un « centre de services partagés » ex nihilo demeure une transformation complexe et à forts enjeux. Il faut non seulement réorganiser certains processus à l’échelle de l’entreprise toute entière, mais aussi ériger la nouvelle structure, en alignant ses missions, son organisation, ainsi que ses moyens matériels et humains. L’importance de ce dernier facteur ne saurait être trop soulignée : c’est un savant dosage que de sélectionner une équipe de plusieurs dizaines, voire centaines de personnes, en réunissant les compétences, mais aussi la culture d’entreprise et l’engagement requis.

Une grande entreprise française avait sollicité Orphoz pour mettre en place un centre de services financiers partagés, de taille importante et dans des délais serrés – un sujet déjà traité à plusieurs reprises par Orphoz. Mais pour répondre aux enjeux RH spécifiques de ce projet, en particulier la localisation du centre dans un bassin d’emploi très concurrentiel, Orphoz a choisi de conclure un partenariat avec une société de recrutement, tout en restant l’unique maître d’œuvre, et donc, l’unique interface avec le client.

Dans ce dispositif, Orphoz a orchestré la gestion d’ensemble du projet, la définition de la mission, de l’organisation générale du centre de services partagés et des modalités de transfert de l’activité. Le cabinet a ensuite construit avec le client la matrice des postes et compétences requises, ainsi que la typologie des profils recherchés correspondant aux différents postes. Certains postes clés, notamment la direction du centre de service partagés, ont été délibérément attribués en interne en vue de favoriser la transmission des valeurs et de la culture de l’entreprise. La société de recrutement est ensuite entrée en scène pour assurer le « sourcing » externe des candidats et mener le processus de recrutement « volumique ». Enfin, lors de l’ultime étape avant le démarrage du centre de services partagés, Orphoz a assuré l’accompagnement du transfert d’activités et le coaching des managers.

Pour le client, cette approche innovante était intéressante à plusieurs titres : une simplification de la conduite du projet du fait de la délégation à un seul intervenant, responsable de la qualité et des délais ; un gain d’efficacité en évitant d’avoir plusieurs cabinets de chasseurs de tête en concurrence sur les mêmes profils ; enfin, un gain de qualité perceptible dès les premiers mois de fonctionnement du CSP, attribuable à la sélection et à la formation homogènes du personnel.

Orphoz a, depuis, renouvelé cette démarche avec succès, en mettant à profit les enseignements de cette première expérience :
  • Il est essentiel qu’un seul partenaire endosse, vis-à-vis du client, la responsabilité du projet. Tout en étant transparent avec le client sur le rôle et l’expertise de chacun des partenaires, il faut que celui-ci n’ait qu’un seul interlocuteur, garant de la qualité et du respect des délais.
  • Une équipe projet mixte doit être constituée pour assurer la coordination d’ensemble du projet et s’assurer de bien comprendre les enjeux du client, de sorte de pouvoir ensuite proposer des solutions technologiques innovantes adaptées.
  • Il convient d’intégrer dans le modèle économique du partenariat de réelles incitations pour les deux parties. Même si l’un des partenaires est rémunéré « à l’acte » (en l’occurrence, à la personne recrutée), il peut être intéressant de joindre une bonification, fonction des délais et de la qualité du recrutement, mesurée à l’issue de la période d’essai, par exemple.
  • La contractualisation du partenariat doit être très claire et énoncer de manière détaillée les périmètres de responsabilités et les engagements de chacune des parties.
  • Dans l’exécution, il convient de faire confiance à chaque partie pour remplir sa part du mandat, en contrôlant les résultats, mais pas les moyens mis en œuvre pour les remplir. Cette « subsidiarité » est indispensable à l’instauration de la confiance entre les partenaires, ainsi qu’à la motivation et à la créativité.
  • Le partenariat doit être établi dans une optique de co-apprentissage. Chaque partie prenante apporte son expertise, doit respecter celle de l’autre, et s’inspirer des enseignements obtenus au fil du projet pour faire progresser le partenariat en toute humilité.  
Une partition jouée « à quatre mains » est toujours plus exigeante, car la virtuosité ne vaut rien sans l’écoute de l’autre, mais bien interprétée, elle produit des performances inédites.   
 

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