Une forme de malédiction semble frapper les grands projets d’infrastructure, tels que stades, aéroports, lignes de métro ou viaducs autoroutiers. Alors que dans l’industrie, les retards ou les surcoûts sont envisagés comme des écarts, autrement dit des exceptions, ils sont habituels, presque considérés comme « normaux, » pour ce type de projet. En analysant plusieurs centaines de grands projets d’infrastructure, McKinsey a mis en évidence qu’en moyenne, ils dépassaient les délais de 20 % et les budgets prévus de 80 %1 !
Et pourtant, il n’y a ni « malédiction » bien-sûr, ni fatalité. Certains grands projets d’infrastructure réussissent à échapper à la dérive des coûts et du calendrier. Comment s’y prennent leurs intervenants ? Ils appliquent quelques principes basiques, issus de l’optimisation industrielle et de la gestion de projet – non pas de manière mécanique, mais en les ajustant au contexte. Nous avons pu vérifier l’importance de ces principes, lors d’une mission récente dans le cadre d’un très grand projet d’infrastructure.
Retour d’expérience sous forme de cinq enseignements :
 
1. Concevoir un écosystème qui puisse absorber les changements  

Les grands projets d’infrastructure partagent une caractéristique : sur ces chantiers, il n’y a rien de constant si ce n’est le changement. Leur durée et leur complexité sont telles, qu’on peut être quasi assuré qu’en cours de route, certains paramètres devront être ajustés. Par exemple, les besoins du donneur d’ordre évolueront, ou l’un des multiples sous-traitants impliqués fera défaut et devra être remplacé, ou encore, le cadre réglementaire évoluera et il faudra composer avec de nouvelles contraintes. Lors de notre mission, c’est l’introduction d’une nouvelle réglementation de l’Union Européenne qui a significativement modifié le cahier des charges du projet, ce qui a interféré avec les processus de construction, les coûts et le planning.
Cette instabilité est inévitable, il est donc d’autant plus important de s’entendre en amont sur quelques principes intangibles, structurants pour le chantier – et qui laissent suffisamment de souplesse pour intégrer les déviations probables par rapport à la trajectoire initiale.
Pour le dire avec une métaphore : il s’agit de doter son projet de « fondations antisismiques ». Ces fondations sont à la fois très résistantes, élastiques, et prévoient un découplement des structures. L’une des plus hautes tours du monde, la Tokyo Sky Tree, a ainsi résisté en 2011 à un tremblement de terre de magnitude 9, du haut de ses 634 mètres.
Concrètement, il faut par exemple prévoir une gouvernance du projet, des clauses contractuelles, des dispositifs d’incitation des sous-traitants, des flux de trésorerie, etc. qui autorisent cette souplesse. Au moment de fixer ces principes, il est essentiel d’avoir une perspective de long terme, et d’intégrer d’emblée dans la réflexion les variations probables au cours de la durée de vie du chantier.
  
2. Considérer le chantier comme un « système d’information » 

Lorsque plusieurs dizaines d’entreprises contribuent à un grand projet d’infrastructure, et que chacune fonctionne selon ses propres processus, avec ses propres outils et indicateurs, pour gérer l’approvisionnement, les ressources, le planning, le chantier finit très vite par ressembler à celui de la tour de Babel. La qualité de l’information constitue l’un des principaux facteurs d’efficacité sur un grand projet d’infrastructure, et il est donc vital d’imposer un « standard commun », sous peine d’une dispersion considérable de ressources.
Dans le grand projet auquel nous avons contribué, le fait que différents intervenants modifient, chacun de leur côté, leurs propres versions des maquettes et des bases de données liées, a engendré de nombreux malentendus. Par ailleurs, des équipes travaillaient en parallèle sur des fichiers différents, et chaque nouvel intervenant supplémentaire, incapable de s’y retrouver, créait encore une version supplémentaire ! Cette situation a engendré un volume de travail inutile plus de 15% environ.
Pour éviter le syndrome du « chantier Excel », qui implique gaspillages et risques d’erreurs, il est judicieux d’investir dans un outil informatique adapté aux grands projets, et partagé par tous les intervenants. Les outils de type BIM (building information modeling) répondent à cette fonction, et une étude de McKinsey a montré qu’ils offraient un retour sur investissement positif dans 75 % des cas1.
 
3. Mobiliser les talents adaptés à chaque phase du chantier 

Dans les grands projets d’infrastructure, le premier réflexe, lorsque survient un problème, est souvent de mobiliser des ressources humaines additionnelles pour le résoudre. On se pose plus rarement la question, pourtant fondamentale, de la bonne adéquation entre le profil des managers et la « matrice des compétences ».
Or, il faut être bien conscient que celle-ci évolue énormément au fil des différentes étapes du projet.
En effet, un grand projet d’infrastructure passe par plusieurs stades : conception, construction et commissioning – la phase de test, de transfert des responsabilités et de réception de l’équipement. Or, les compétences nécessaires à ces différentes étapes sont très variables. Les intervenants des grands projets d’infrastructure en ont généralement bien conscience pour les hard skills – les compétences techniques, qu’ils ont parfois même tendance à surestimer. A l’inverse, ils négligent souvent les soft skills comme les compétences managériales. Pourtant, piloter une équipe de vingt ingénieurs experts lors de la conception, ou piloter un chantier de cinq cents personnes lors de la construction, sont deux tâches très différentes.
Il faut donc prévoir un renouvellement des responsables, avec des compétences et des styles de management adaptés à chaque étape. Par exemple, privilégier des profils très techniques, capables de se positionner en tant qu’experts face aux bureaux d’étude ; préférer des  « meneurs » lors de la phase de construction. En définitive, les problèmes ne se résolvent pas toujours avec une approche quantitative, mais également avec une approche plus qualitative des ressources humaines.
 
4. Donner davantage de responsabilité aux opérationnels sur le terrain 

La tendance naturelle, face à un grand projet d’infrastructure – surtout s’il commence à dériver – est de vouloir répondre à la complexité par davantage de centralisation et de contrôle. Quand un problème survient, on est tenté de remettre en cause l’ensemble du projet, d’imaginer un schéma radicalement nouveau. Or, le salut vient plutôt de l’attitude inverse, qui consiste à faire confiance aux équipes de terrain, en les dotant des outils qui leur permettent l’auto-diagnostic et la résolution des problèmes à l’échelon pertinent.
De fait, c’est sur le terrain qu’apparaissent les petits dysfonctionnements, qui, s’ils s’accumulent et que l’on tarde à les résoudre, finissent par avoir des répercussions importantes. Le temps que ces dysfonctionnements soient rapportés en central, analysés, puis qu’une solution soit élaborée, il est parfois trop tard.
Pour favoriser une culture d’amélioration continue sur le terrain, on peut s’inspirer des fondamentaux de méthodes comme le Lean. On cherche à détecter les problèmes à la plus petite échelle possible : dans chaque équipe, chaque jour, sur chaque petit maillon du projet. Ensuite, on cherche à le résoudre immédiatement, au niveau où il est apparu : les équipes elles-mêmes discutent, testent et, en cas de succès, à mettent en œuvre leur solution. Des outils comme les war rooms quotidiennes sont particulièrement bien adaptés à cet objectif.
 
5. Entretenir la mobilisation 

L’accumulation des retards, l’instabilité des orientations, les décisions centralisées, ou encore un manque de clarté sur les responsabilités, sont délétères pour la mobilisation des équipes sur le terrain.
Pour éviter d’en arriver là, et maintenir une dynamique propice tout au long du projet, il est essentiel d’impliquer les équipes. Lors de notre mission, nous avons constaté que des décisions « top-down » se révélaient parfois inapplicables, et que celles prises au niveau du terrain s’avéraient souvent plus pertinentes. Impliquer suppose un pilotage de projet collaboratif et participatif, ainsi qu’une vraie responsabilisation des acteurs.
Mais responsabiliser ne signifie pas abandonner. Sur certains grands chantiers, les managers opérationnels et les équipes se retrouvent livrés à eux-mêmes avec une pression considérable, des objectifs irréalistes, car élaborés loin du terrain, et cela peut engendrer des niveaux d’accidentalité ou de burn out importants.
Il faut donc « armer » les équipes pour qu’elles puissent faire face. Les former, par exemple à la résolution de problème (avec des méthodes comme celle des « cinq pourquoi » qui permet d’identifier les racines d’un problème). Mais on s’attachera aussi à clarifier en permanence les rôles et prérogatives de chacun, pour éviter de donner le sentiment très déstabilisant que tout le monde s’occupe de tout, mais que personne n’est responsable de rien. Enfin, tout changement de cap devra faire l’objet de communication et de pédagogie. Les dirigeants d’un grand projet doivent garder à l’esprit que rien n’est plus frustrant pour les équipes que d’être ballotées au gré des ordres et contre-ordres, sans comprendre le sens des actions qu’on leur demande.

Au final, on le voit, réintroduire quelques éléments de « méthode » dans la gestion d’un grand projet est à la fois possible et salutaire. Même si ce n’est pas elles que l’on retient à la fin, la préparation et la qualité d’exécution ne sont étrangères à aucune des grandes aventures humaines.
 
 
1 Rajat Agarwal, Shankar Chandrasekaran, and Mukund Sridhar, Imagining construction’s digital future, June 2016, The McKinsey Quarterly 
 

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